直销银行践行交叉销售,提升客户立体化经营

来源:凤凰网商业  2018-06-29 16:49 0
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当前,国内商业银行在零售业务、对公业务的客户开发经营上,普遍存在各自为阵、割裂开发的现象,形成了客群板块壁垒、客群部门壁垒、客户经理壁垒等客户私有化问题。即单一客户经理或客群部门,全权负责对客户、客群的开发、经营和管理,实行“点对点”、“单对单”的产品营销和服务模式。

这样的客户经营模式与营销体制,是商业银行在发展初期,以“圈地运动”的粗放经营理念应对激烈的市场竞争,为快速获取客户资源、提升客户体验、营销产品服务、培育忠实客户,发挥了重要作用。但伴随着银行的发展壮大和客户规模成长,依靠传统的人情维护、关系经营的“作坊式”的客户经营方式,已无法适应当前互联网时代的客户服务要求,严重阻碍了商业银行对客户的深度开发与经营水平。

直销银行作为新兴的纯线上银行,可集中发挥互联网在客户经营方面的优势,有效整合客户资源和银行服务渠道,构建一体化、立体化、无缝化的客户经营服务平台,真正践行商业银行交叉销售,成为破解客户私有化问题、提升客户综合开发水平的最佳方式之一。

一、客户关系私有化,造成经营效率低下

近年来,客户群体趋向规模化,客户需求愈发多元化,过去关系化的营销模式下,客户或客群的信息被局限、分散在单一的客户经理或单一的客群部门中,由对口负责的客户经理、客群部门分头进行经营、维护与开发,形成了严重的客户经营藩篱,带来一系列严重问题。

从客户需求满足的角度来看,客户私有化导致了客户信息在银行内部无法同步与共享,每个部门只能片面孤立地从自己的角度理解客户,客户多元化、个性化的需求受困于单一的客群部门内,无法得到一站式、全方位、立体化、无缝化的全面服务,导致客户被边缘化、客户体验差。同时,不同客户所直接面向和接触的,是具有个体差异的客户经理、客群部门,缺乏统一的服务标准,造成银行服务标准化弱,难以在客户心中形成统一的品牌辨识度,更难以构建品牌美誉度与忠实度。

从银行客户经营的角度来看,传统商业银行服务渠道多、管理杂,客户资源局限于单一客群部门内,限制了对客户的综合化、立体化深度开发与经营,导致不同客群部门对同一客户或分头重复营销,推高客户经营维护成本。同时,个人客群与公司客群的客户资源相互隔离、联动困难,也难以将全行的产品服务进行打包推广,开展金融产品交叉销售,而供需双方的信息不对称,易造成金融资源配置不均衡、产品服务趋向低价值业务、经营效率低下等问题。此外,客户资源私有化,产品销售与服务质量依赖客户经理的个人素质、业务能力、职业道德,还将对操作风险、声誉风险等事件防控难度带来影响。客户经理人员变动后,也会造成客户直接流失,不利于形成稳定的客户群体。

从银行改革转型的角度来看,客户资源私有化问题还导致组织和个人之间、变革与利益之间易产生矛盾。客户经营如严重依赖客户经理个人,容易形成利益捆绑和谈判筹码,导致组织机构与客户经理关系失衡,在推动改革时也易遭受制衡和阻力,难以撼动多年来固化形成的客户资源私有化的利益群体,影响银行改革转型的顺利推进。

综合来看,当前客户资源私有化的问题已严重影响了商业银行公司客户的综合开发水平,降低经营效率、增加客户维护成本、拉低客户体验、损坏品牌形象,亟待重构科学先进的客户营销体系,理顺客户经营开发关系,提高整体经营效率。

二、线上化客户经营,破题客户私有化难题

近年来,以互联网技术为代表的新一轮科技革命浪潮,正以前所未有的速度席卷全球,深刻改变了人们生产生活的方方面面。其中,金融科技的不断创新发展,大大提升了金融资源配置效率,加快了服务模式创新,带给客户更好的体验和更多的实惠。应用互联网银行的流量经营思维经验,为我们有效解决商业银行客户资源私有化问题,带来了一些启示。

首先,互联网的线上化经营具有高效率、低成本、易推广等优势:一是互联网的客户触达范围广,可快速拓展服务的广度和深度,不再依赖客户经理的人海战术;二是互联网具有边际成本低的优势,容易形成规模效应,更合适批量客户开发和经营,并可服务于传统模式覆盖不到的“长尾客户”,降低获客成本;三是互联网金融产品具有产品标准化、可复制、易推广等特点,可有效整合不同种类的产品与服务,破除不同产品部门、客群服务部门之间的藩篱,放置在统一平台,并快速与外部合作平台对接,将全方位的产品与服务直接触达海量互联网用户。

这些优势,都使得互联网的线上客户经营模式,实现了服务范围更广、效率更高、成本更低、收益更快的效果,破除传统客户经理“点对点”的推广方式、依靠人情维护的经营方式、不同部门条线服务隔离的种种弊端。

其次,从我国经济发展战略来看,国家近年来出台了一系列发展规划与政策法规,积极鼓励金融机构创新金融科技应用,大力发展互联网金融,践行普惠金融战略,助推实体经济发展。商业银行应用线上渠道开展客户流量经营,顺应了这一发展趋势。

国家“十三五”规划中,提出了“创新、协调、绿色、开放、共享”的发展理念,以“三去一降一补”为主要内容的供给侧结构性改革,为银行业改革发展、更好地服务实体经济明确了政策导向、创造了市场机遇。党的十九大在经济金融领域提出了“贯彻新发展理念,建设现代化经济体系”的明确要求,要推动互联网、大数据、人工智能和实体经济深度融合,在中高端消费、创新引领、绿色低碳、共享经济、现代供应链、人力资本服务等领域培育新增长点、形成新动能。国务院发布的国家普惠金融发展规划,也鼓励金融机构借助互联网等现代信息技术手段,降低金融交易成本,延伸服务半径,拓展普惠金融服务的广度和深度……一系列国家大政方针和政策法规,为金融机构的经营方向指明了道路,提供了遵循;为大力发展网络金融、助力实体经济发展坚定了信心。商业银行积极创新商业模式、金融产品和服务手段,应用互联网线上渠道开展业务和客户经营,既是商业银行寻求应对互联网时代转型升级的必由之路,也是肩负起社会经济改革职责的应有之义。

此外,从国际成功商业银行的经营管理经验来看,不少国外商业银行也是通过整合金融产品,交叉销售,并利用互联网渠道优势,特别是应用新兴的互联网银行平台,对客户进行线上化的交叉销售、统一化的经营开发,为客户提供综合化、多样化、立体化的产品与服务,在经营效率上得到质的飞跃,值得我们借鉴。

三、直销银行2.0兴起,提升客户立体化经营

近年来,直销银行作为新兴的纯线上银行,不仅可集中发挥互联网在客户经营方面的优势,还具有体制机制、全新商业模式带来的独特优势。特别是以民生直销银行为代表,开创了全新的直销银行2.0模式,成为破解客户私有化问题、提升客户综合开发水平的最佳方式之一。   

具体说来,一是直销银行电子账户体系在国内开创了线上开户、运营的先河,特别是国内首家直销银行——民生直销银行的电子账户体系,更是在监管允许下做出了业内的首次试水、有益的探索尝试,这种实践最终被央行所认可推广,并逐步规范建立了个人银行账户的分类管理体系。不同于实体银行卡和传统零售部门的二、三类账户,直销银行电子账户由于可绑定他行银行卡作为出入金账户,因此不仅面向本行行内的存量客户进行客户经营,也可引流行外用户,并通过产品销售和服务,最终实现客户转化,成为获取客户的有效利器。

二是直销银行作为开放的互联网线上银行,不仅可有效整合商业银行内部不同部门、不同条线的金融产品和服务渠道,统一对外提供给客户,还可通过与外部基金公司、保险公司、互联网公司、公共服务部门等机构合作,借助外部力量,整合外部资源,构建更全面、丰富的金融产品和其他服务,满足客户全方位的金融生活需求,增强客户粘性,强化客户的品牌认可度和忠实度。

三是直销银行遵循互联网金融集中管控模式,强化客群流量经营的专业价值,并形成金融产品溢价价值。直销银行作为一个嫁接起产品与客户、银行内部与外部资源的平台,其本身价值就十分贴合“客群经营”的定位。直销银行既是汇集行内不同部门、行内外资源的产品集市,也是汇集行内存量客户、行外潜在用户的统一客户信息管理平台,通过集中管控、客户数据分析、产品交叉销售,可不断深挖不同客群的需求,建立全生命周期的精准营销和客户经营。

民生直销银行是国内首家正式上线的直销银行,经过4年的运营发展,客户数已突破1200万、金融资产超过1200亿元,构建了集“存、投、汇、贷、支付缴费”为一体的金融服务体系,打造了网站、APP、微信、H5及10100123客服热线等多重服务渠道,成为民生银行科技金融转型的窗口和名片,打造了行业领先的品牌形象。

近期,民生直销银行又进行了全面升级,积极探索全新的商业模式,升级2.0,建立了“4朵云”+“1范式”的生态模式,打造了客户综合开发的统一平台。

一是从过去单点式的产品业务到多元化的产品生态。在继续丰富自有平台货架,打造财富管理、网络贷款、便民支付等金融商城的同时,更加注重场景化、个性化金融产品服务生态圈打造,为客户提供一揽子的智能金融生活服务解决方案。

二是从服务个人客户到拓展企业客户。客户经营脱离传统零售银行理念和模式,进一步拓展服务客户的广度以及深度,实现个人和企业客户的全覆盖。通过B2b2C模式,由B端入手服务好C端,反哺b端,深度绑定B端客户,形成公司和零售协同发展、相互促进的良性循环。

三是从自有渠道的获客模式到场景化的批量获客模式。打破单一获客模式,结合自有渠道获客和嵌入第三方的场景批量获客,实现以双轮驱动的市场拓展,构建“场景+金融”的新生态。

四是从输出产品服务到输出平台范式。从向合作第三方输出余额理财、缴费支付等产品服务,到构建金融服务中介平台,在产品端实现本行、银行同业、非银同业、其他机构的基础产品和服务整合,打造财富管理、网络融资、支付结算、大数据服务的金融云,进一步增强自有平台服务能力。同时输出“共享自金融范式”,以标准化、可复制、高效能输出的方式为传统企业提供金融科技支撑,助推传统企业转型升级、实体经济快速发展。

这样全新的商业模式,可进一步充分发挥互联网银行在客户经营方面灵活、高效、低成本的优势,互补于传统模式的客群经营部门,弥补传统线下渠道客户经营的短板和不足,服务好商业银行不同定位的客户群体。通过抓住目前传统渠道服务不好、服务不了与服务不到的三类客群,嫁接全行服务干支、汲取行外客户资源,拓展新的利润增长点,打造与母行齐头并进、客户与业务互补的新型服务窗口,带动商业银行整体市值经营的升级。

作者:罗勇 中国民生银行网络金融部副总经理(主持工作)/中国民生银行直销银行副总经理(主持工作)

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